Cultuur proef je bij de koffieautomaat, niet in gelikte PowerPoint-slides

Een prachtig kantoor, gelikte PowerPointpresentaties of een strak projectplan. Het zijn mooie middelen, maar ze vertellen je weinig over de echte cultuur van een organisatie. Want cultuur zit niet in zorgvuldig opgetuigde rituelen, cultuur laat zich pas echt zien als niemand kijkt. In die ene blik tussen collega’s, in wie zich uitspreekt en wie stil blijft, in de ongeschreven regels die nooit op een post-it belanden.  

Precies. Dáár begint mijn werk. En nee, dat is geen soft talk. Uit een analyse van Great Place to Work blijkt dat technologiebedrijven met een sterke cultuur gemiddeld 40% meer omzetgroei realiseren in één jaar. En misschien nog wel indrukwekkender: daarvan zegt 95% van de medewerkers te werken in een ‘geweldige’ werkomgeving.

Nog een voorbeeld? Organisaties met een zwakke cultuur hebben een personeelsverloop van maar liefst 48,4%. Bij bedrijven met een sterke cultuur is dat slechts 13,9% per jaar. Het laat zien dat investeren in cultuur zich dubbel en dwars terugbetaalt. In harde cijfers en in betrokken mensen. Bron: Global Culture Survey 2021: PwC

Over de auteur:  

Hi, mijn naam is Franka Juta, Change Consultant bij TeamValue. Elke dag werk ik met organisaties die in beweging zijn. Waar teams zich moeten aanpassen aan nieuwe doelen, andere manieren van samenwerken of een veranderend speelveld. Mijn achtergrond als Cultureel Antropoloog helpt me om de onderstroom te herkennen: de onzichtbare patronen die gedrag sturen en verandering maken of breken.

Tijdens mijn studie leerde ik het vanzelfsprekende te bevragen en het vreemde te begrijpen. In de praktijk blijkt organisatiecultuur vaak weerbarstiger dan de theorie doet vermoeden. Die blik in een overleg, het ongemak onder de oppervlakte, werkafspraken die niet landen. Dat is waar mijn werk begint. Want zonder inzicht in de onderliggende overtuigingen blijft elke verandering oppervlakkig.  

De reeks ‘Veranderen begint bij cultuur’

1Verandering in organisaties draait vaak om processen, structuren en tools. Maar wie met transformatie bezig is, weet: de onderstroom bepaalt of het lukt. Daarom ben ik deze reeks gestart: ‘Veranderen begint bij cultuur’. Een verkenning van wat organisatiecultuur werkelijk is en vooral wat ik ermee kan in mijn werk als Change Consultant.

Ik ga in gesprek met psychologen, ondernemers, leiderschapstrainers en andere veranderaars die op een frisse manier kijken naar teams, verandering en weerstand. Niet vanuit modellen alleen, maar vanuit ervaring.

Waarom? Omdat ik online vooral theorie tegenkom, maar echte verhalen mis. Verhalen waar ik iets mee kan in de praktijk. Ervaringen die herkenbaar zijn en inzichten die ons als veranderaars verder helpen. Want in de praktijk blijkt weerstand vaak een stuk taaier dan de ‘5 stappen naar verandering’ uit je favoriete managementboek.

Voor wie is deze reeks?

Voor iedereen die werkt met teams en transformatie: van agile coaches tot projectmanagers en directieleden. Samen ontdekken we welke ongeschreven regels onze plannen soms onderuithalen en hoe je die onderstroom kunt benutten in plaats van bevechten. Zodat je straks steviger in je rol staat, met meer grip op verandering.

De onderwerpen die ik in deze reeks ga bespreken zijn:

1. Organisatiecultuur  

2. Weerstand  

3. Aan- en uitspreken  

4. Leiderschap  

We beginnen bij het begin. Want wat is organisatiecultuur nou eigenlijk?  

Iedereen heeft het erover: “Het zit in onze cultuur”, “Dat past niet bij onze manier van werken”, of “Zo doen we dat hier.” Maar wat bedoelen we daar eigenlijk mee? Organisatiecultuur is één van de meest gebruikte, én tegelijk minst begrepen, begrippen in verandertrajecten.

In deze eerste blog van de reeks ‘Veranderen begint bij cultuur’ duiken we in de basis. We verkennen het cultuurmodel van Edgar Schein, dat helpt om grip te krijgen op iets wat vaak ongrijpbaar voelt. Ook ga ik in gesprek met Julian, oprichter van September. Door hun sterke cultuur wisten ze afgelopen jaar 300 sollicitanten te werven op slechts 2 vacatures. Daar wil ik natuurlijk meer over weten.  

Maar eerst wat theorie.  

Het cultuurmodel van Schein

Om organisatiecultuur beter te begrijpen, gebruiken we het cultuurmodel van Edgar Schein. Dit model helpt om de vaak ongrijpbare term ‘cultuur’ op te splitsen in drie lagen. Van zichtbaar gedrag tot diepgewortelde overtuigingen.

1. Artefacten: wat je ziet, hoort en voelt

Dit is de bovenste laag van cultuur. Het gaat om alles wat zichtbaar en tastbaar is: de inrichting van het kantoor, kledingstijl, hoe mensen met elkaar omgaan, of deuren open of gesloten zijn. Ook processen, rituelen en symbolen vallen hieronder. Het is de buitenkant van cultuur. Makkelijk te observeren, maar lastig te interpreteren zonder context.

2. Beleden waarden: wat we zeggen belangrijk te vinden

De tweede laag bestaat uit de waarden, normen, strategieën en doelen die een organisatie uitdraagt. Denk aan de missie en visie, kernwaarden en gedragscodes. Deze laag vertelt hoe de organisatie zichzelf ziet en hoe ze wil dat medewerkers zich gedragen. Maar let op: wat hier gezegd wordt, komt niet altijd overeen met wat er daadwerkelijk gebeurt.

3. Basisveronderstellingen: wat we vanzelfsprekend vinden

De diepste laag is vaak onbewust. Het gaat om overtuigingen en aannames die zo vanzelfsprekend zijn, dat ze zelden worden uitgesproken. Ze vormen het fundament van de cultuur en sturen gedrag op een subtiele manier. Hier zitten de ongeschreven regels, de ‘waarheden’ die iedereen kent maar niemand opschrijft.

Schein benadrukt dat een gezonde organisatiecultuur ontstaat wanneer deze drie lagen met elkaar in verbinding staan. Wat je gelooft (basisveronderstellingen), komt terug in wat je zegt (waarden en visie), en zie je uiteindelijk in wat je doet (artefacten en gedrag). Als die lagen niet op elkaar aansluiten, ontstaat er ruis en dat merk je als veranderaar direct.  

In gesprek met Julian, oprichter van September

September: walk the talk, dat is Julian ten voeten uit. Hij is medeoprichter van September, digitale partner voor betekenisvolle merken, gevestigd in Utrecht. Al ruim 13 jaar bouwt hij samen met Daan en Jan-Maarten aan een organisatie die niet draait om winstmaximalisatie of snelle groei, maar om werken op een manier die klopt met wie ze zijn.  

1) De start van jullie cultuur; van vrijheid naar betekenis  

‍Julian: We begonnen begin twintig, zonder baas, met vrienden. Vrijheid en plezier waren leidend: een koelkast vol bier, weinig regels, vrijdagborrels. Al snel maakten we keuzes die veel zeiden over wie we wilden zijn. Zo regelden we ruim vaderschapsverlof, nog vóórdat het wettelijk moest, niet omdat iemand erom vroeg, maar omdat het logisch en menselijk voelde.
Naarmate we ouder werden en kinderen kregen, keken we anders naar impact. Als wat ik privé belangrijk vind niet terugkomt op werk, word ik ongelukkig, ook met een goed salaris. Vrijheid kreeg daardoor een diepere betekenis: hoe ga je om met elkaar, met klanten, met de wereld? Die privéwaarden moesten zichtbaar worden in onze keuzes.”

2. Kantelpuntdag: “Groener, of ik ga weg”

Julian: “Na corona vielen commerciële opdrachten weg. Het team zei: dit is hét moment; we gaan groen, anders zijn we weg. We sloten ons aan bij Fossil Free Agencies, zeiden nee tegen fossiele opdrachtgevers (ook als dat financieel aantrekkelijk was) en maakten onze keuzes zichtbaar. Niet als marketingtruc, maar als consequent gedrag bij wat we geloven.”

3) Wat je ziet als je binnenkomt

‍Julian: Concreet zie je een A++-studio met ±350 planten, vegetarische lunch, teamuitjes met de trein en een duurzaamheidsteam dat wekelijks een tip of actie deelt. Die zichtbare keuzes zijn uitingen van wat belangrijk is, niet losse ‘leuke dingen’, maar consequent gedrag dat laat zien wie we willen zijn.

4) Grenzen en signalen bij cultuur onder druk

‍Julian: “Onze harde grenzen? Geen avondwerk en direct ingrijpen bij onredelijke druk van opdrachtgevers: het team beschermen gaat voor.
Vroege signalen dat de cultuur onder druk staat zijn ontevredenheid, oplopende werkdruk of informele vrijheden die vaag worden. Dan maken we het gesprek expliciet en herijken we onze keuzes, zodat waarden, woorden en daden weer kloppen.”

5) Waarom 300 sollicitanten op twee vacatures?

‍Julian: Kandidaten voelen zich aangetrokken tot ons waardenprofiel, duurzaam werken voor betekenisvolle merken, en de dagelijkse uitingen daarvan: van lunch tot reizen. Mensen kiezen bewust voor plek én principes.
‍
De keerzijde? Onze ‘zachte’ cultuur past niet bij iedereen. Wie leeft voor targets en competitie vindt hier weinig houvast. En dat is goed: retentie hangt samen met of die waarden voelbaar blijven. Als werkdruk of context dat aantast, vertrekken mensen ook sneller.”

Wanneer gedrag niet meer klopt met wat we zeggen

Wat bij September opvalt, is hoe consequent gedrag, keuzes en overtuigingen op elkaar aansluiten. Juist daardoor voel je de cultuur. Niet in beleid of kernwaarden, maar in de dagelijkse details. Het gaat schuren wanneer woorden niet meer kloppen met wat er gebeurt of welke keuzes worden gemaakt.

En dat merk je. In besluiten die opeens buiten het overleg worden genomen (toch niet zo democratisch?). In grapjes die net iets te vaak gaan over werkdruk of beleid. In mensen die ineens “ze” zeggen in plaats van “wij”.

Dat zijn geen incidenten, dat zijn signalen. Tekenen dat beleid en overtuiging uit de pas lopen. Want zodra de spanning stijgt, wint de diepste overtuiging het altijd van de PowerPoint.

Mijn drie key takeaways naar aanleiding van het gesprek met Julian? Dat zijn:

• Begin met begrijpen, niet met veranderen.
  Luister naar wat mensen belangrijk vinden, wat hen energie of juist spanning geeft. Dat vertelt je hoe ze in de verandering staan en daarmee hoe de cultuur werkt. Toets of waarden en werkelijkheid met elkaar stroken.

• Niet ieder mens past bij elke cultuur
  Soms ligt de mismatch niet in het plan, maar in de waarden die onder de organisatie liggen. Maak dat bespreekbaar, in plaats van mensen proberen te ‘fitten’ in iets wat nooit echt gaat passen.

• Stem je veranderaanpak af op de bestaande cultuur.
  Als je weet hoe de organisatie écht werkt, laat je processen, beleid en ritmes daarop aansluiten. Pas dan landt verandering duurzaam, omdat ze klopt met de onderstroom.